家族企业如何穿越转型痛苦，迈向专业化？
纵观所有成功的家族企业,在它们生命周期的某些节点上,都会迫切地进行专业化。 这对于家族和企业来说都是一段动荡的时期。 应对这种动荡需要家族的领导力,耐心和毅力,以及周密的计划和一丝不苟地执行。
前言
每个处于发展中的家族企业创始人都必然会面临一个问题:如何改进工作方式以适应公司发展带来的管理挑战?专家们的建议通常是专业化,这意味着他们应该效仿现代企业的结构,治理,系统和流程。然而在许多情况下,一实行专业化的就会立即破坏家族企业的独特性。创始人们也有理由担心,他们会失去对核心业务的控制权。
但家族企业的专业化改革并不一定要以这种方式进行,我们对此有不同的观点。我们认为,家族企业首先应该着眼于它独有的特质——经营技巧,企业精神,或是特殊优势——总之是能够让公司发展壮大的特质。接下来这家公司应该采用能彰显这些特性,且与其企业文化相适应的现代企业经营方式。尽管专业化经营并不一定要把这个家族从公司业务岗位上剔除出去,但它确实需要慎重考虑,为家族和职业经理人做出清晰的角色设定。采用这种方法进行专业化,可以使公司在关键时刻从自身的独特性中获益,并为今后扩大规模做好准备。
但这个过程并不像说的那么简单。许多家族企业都为在专业化的同时保留自身的独特性而苦苦挣扎(各种原因不难猜到),其中一些甚至以状况恶化收场。下面我们提出一个能够一代可以让创始人克服挑战,并带领公司成为一代高绩效企业的四步法。
进行专业化的时机
早些年,一家中小型家族企业面临的外部与市场挑战主要有:获取资本,制定战略与建立优势等。就像一个小孩,他最迫切的需求是生存和增加体重——即成长。在此基础上,一位卓越的领导人——超级创业者,以非凡的热情和洞察力引导着企业发展。他的技能和价值观推动了这个独特的,甚至独一无二的企业的成长。
但是这种成功的增长是有代价的。随着业务量的增加与规模的拓展,这位领导者会愈发难以管理公司。当企业到达这一拐点(即青春期)时,它不得不专注于应对公司内部由于错综复杂的关系和官僚主义所引发的斗争、冲突与挑战(图1)。
家族企业以不同的方式经历着青春期的痛苦。家族领导者可能会妨碍企业的发展,因为他没有时间对所有必要的事情一一进行决策。为了应对这一现状,公司可能会进行扩招,这会促进组织内部形成新的文化。新的办事流程被制定出来,但几乎不会执行。决策权逐渐上移,因此管理层会议被操作层面的问题搞得很混乱。
这些症状表明这些组织正在体验成长的压力。他们需要认真研究一下是否到了需要进行专业化改革的时候。
对专业化的需求也有可能来自家族自身。公司规模和结构的改变,或是家族成员兴趣和偏好的改变,都可能会为重新审视这些角色和引入职业经理人创造动力。例如,创始人可能会认为是时候从CEO的位置上卸任,转而开拓其他领域了。或者,公司可能需要一群专业人员,从而使家族里的年轻一代能够做好接任企业领导的准备,并在下一代准备好之前去填补领导力的断层。
专业化及其隐患
家族企业的专业化通常包括三个阶段(图2)。
换汤不换药
最初,公司针对各个职级都招募一些新员工,并建立起一些新的流程(通常是在HR领域)。但公司的运营方式和文化大部分保持不变。
冰火两重天
第二阶段是最复杂的。公司聘请外部人才担任重要职位,并制定和执行几个关键的新业务流程。但这与新旧调和的诉求水火不容。许多公司在这个节点上放弃了专业化,也再未见识到它的好处。
高绩效企业
.到达这个阶段的企业虽然也吸引到了顶尖的人才为组织效力,但已经在保留家族特色上获得了成功。他们用科学的流程与系统有效应对规模的增长。
尽管企业在专业化的道路上可能会因为各种原因失败,但最主要的原因还是下面的这些隐患。
•大杂烩般的人员构成
专业化要求雇用大量来自不同背景和企业文化的新员工。将新老员工整合到同一个有凝聚力的公司文化中可能很难。如果对这个聚合体管理不当,所有层级都有可能产生抵触与紧张的氛围。随着合作关系的恶化与有效性的降低,企业将失去它的优势。
•纸上谈兵的流程
在努力模仿现代企业的时,家族企业往往会建立过多的流程,并且非家族成员的管理者在制定这些流程时可能并未考虑到家族成员在其中的角色和工作风格。更糟的是,他们有时甚至会以绕开家族成员为目的,而不是确保他们能更好参与决策。在许多案例中,企业会将新流程束之高阁,继续采取从前的工作方式。新的流程沦为纸上谈兵,这使得员工们既困惑又沮丧。
•被稀释的独特性
当公司过分执著于建立新的流程和制度时,他们可能会与自己最初的那份独一无二渐行渐远。他们牺牲了曾带来成功的那份独特性,最终变得与其他公司别无二致。这样的情节通常发生于创始家族在将其价值观嵌入已完成专业化的公司之前,就从公司业务中抽身而去的企业。在创始家族撤出公司业务之前,还未将其价值观嵌入已专业化的公司。如果在专业化完成后,创始家族还未成功将自身的价值观注入企业中就已经抽身而去,那么就很容易产生前述的状况。
案例
让我们用一家汽车租赁公司的例子来说明,家族企业怎样能做出保留独特性的决策。创始人兼CEO认为是时候该退居二线了。按照公司治理的最佳实践,他对管理层决策的参与度会大大降低。但是,作为CEO,他一直独自负责着公司最关键的执行活动:与制造商进行购车谈判。转而成为董事长之后,他将不得不放弃这项重要的价值创造职能。他最终决定不再担任其余所有的关键角色,不过还要在接下来的一年半到两年时间里继续参与购车谈判,以帮助其他高管为最终担任采购职位做准备。
专业化四步走
家族企业要怎么做才能实现专业化呢?我们认为他们需要进行四个关键步骤。
1. 定义家族角色
家族成员必须认同公司对于专业化的客观需要,并阐明他们对公司未来发展的愿景。他们必须为了自身和公司业务需要调整他们的愿景。
定义每一代人特定的角色很重要。对于年长的家族成员来说,将自己置身事外一般很难,因为一直以来公司都是他们自身和生活中最重要的部分。并且在一些案例中,如果管理得当,他们继续工作会对公司有所助益。企业应最大化地利用他们的技能而不是想方设法架空他们。对于年轻的家族成员而言,面临的挑战在于,让他们通过一种合适的方式来学习管理技能,并越来越多地参与到公司事务中,从而为继任做好准备。
一家机动车家族企业用一种有趣的方式解决了代际问题。董事长想将领导权交给下一代家族成员和职业经理人,他因急于退位让权导致场面失控。经过商讨并引导他发现自我,他意识到自己更喜欢领导设计与技术开发,而不是对公司的日常监督管理。他在设计与技术上的贡献也确实构成了该公司特色的一部分。因此,公司创设了一个让新产品和技术开发部门直属于董事长的特殊机制,与此同时,董事长卸下了其他所有职务。他持续在这一职位上发光发热,而年轻的家族成员与职业经理人则接管了其他的职务。
为了明确定义每个人的角色,这个家族必须清楚的地知道公司的独特性与成就来源于什么。随后,必须要识别并保留企业独特性中那些能够确保企业拥有长久竞争优势的要素。例如,一个家族对于何时买卖资本设备拥有良好的直觉,如此有价值的技能绝不能在专业化过程中丢失。
2. 强化公司治理
治理要从四个层级入手,每个层级都必须要清晰定义并且与其他层级相连。
家族
家族需要决定怎样进行家族管理,以及如何处理家族与企业的关系。一些家族接受了全面的家族治理,而另一些家族则只解决核心问题——家族成员在公司中的角色,以及家族如何做出与企业相关的决策。诸如财富管理与公益事业相关的家族治理项目,尽管很重要,但可以单独解决。
许多家族通过两个机构来解决家族治理问题:家族会议,处理一系列范围甚广的家族联合问题。家族理事会,是一个处理家族与企业关系的小机构。为了不让职业经理人卷入家族纷争,家族理事会应在私下对影响家族和企业关系的关键问题上达成共识。明确家族理事会需要思考哪些类型的事项,以及家族在这些事项上的决策权是相当重要的。
董事会
通过邀请非家族成员加入董事会,一个家族企业获得了与高管和专家进行接触的机会,而他们的宝贵见解会有助于决策。许多国家对于董事会的治理都有明确的法规,尽管属于有限责任公司的家族企业不受该法规的约束,但建立董事会管理机制仍然是明智的选择。为了明确家族成员与非家族成员的职责,需要定义董事会在与家族、与公司及其他组织形态的关系中扮演的不同角色。
企业中心
许多家族企业,尤其已经在多元化经营的,会创设一个企业中心作为另一层级的治理机构。企业中心支持公司运转并帮助很多业务部门实现目标。从只负责设立和检阅目标的轻型中心,到也负责推动绩效,执行决策,并起到跨部门协同作用的重量级中心,企业中心可以采用多种样态。公司应该明确企业中心的目标并委派具有相应专业知识与思维方式的人来实现这些目标。划定企业中心相对于业务部门的决策权与职责也是非常重要的。
执行管理委员会
家族必须明确公司领导团队的角色以及决策方式。这通常需要创建一个执行管理委员会。为确保有效性,委员会必须专注于战略和政策问题,并避免其议程因运营问题产生混乱。
3. 优化企业管理
实行专业化需要对公司自身进行强化。以下几个要素对于高绩效企业而言尤其重要。
领导团队
家族必须决定由谁来领导公司,确定领导团队的结构和组成,并对团队绩效给出预期。此外,家族需要安排至少一年的时间(在许多情况下为两到三年),对领导团队进行积极的支持和指导。这是为了确保新领导人有充足的时间进行能力建设。
一些家族会雇用一名高管以便将来接替CEO。选择未来的CEO是一项复杂而艰巨的任务。最好的候选人是既能胜任工作,又与家族和公司都很合拍的人。成功的过渡是逐步实现的。一些公司在刚刚空降COO时,会给出缓冲期,让他(或她)先安顿下来并了解公司及其文化。然后,在长达六个月的第二阶段中,他们会赋予新高管决策权,当他(或她)有了出色的业绩和对公司业务的牢固掌握后,再逐渐将其他的职责交给他。尽管在极少数情况下,完全过渡到CEO可以在三个月内完成,但这通常仍需要一年以上的时间。
一些家族企业引入了临时CEO,以协助公司从家族领导过渡到专业治理模式。这个角色的画像是一个有领导公司经验但不希望长期担任CEO的人。在限定的期限(通常为三年)内,临时CEO通过在家族成员和专业管理者之间搭建桥梁来增进信任,增加透明度。过渡期之后,新任CEO将执掌公司,在某些情况下,临时CEO也会加入董事会并担任家族的独立顾问。
组织结构
为了专业化,一些公司的组织结构过于复杂,扼杀了组织的有效性。组织结构应该满足公司增长目标三到五年内的需求,而不是十年后的需求。这个结构还应该反映公司的文化和历史。为了确保成功的协作,应清楚地描述和传达该组织结构中的不同角色的职能。
业务与支持流程
公司不应该将每项组织流程都制度化,而应专注于定义交叉职能、关键的业务流程以及关键支持流程。新流程应考虑组织的文化和家族领导人的喜好,以便保留和维护而不是淡化公司的独特性。例如,与创新,投资,采购和运营改进相关的流程的制定,必须考虑到家族和公司文化带给企业的优势。
控制系统
当家族领导者与家族成员相信他们可以继续保持对公司业绩充分的知情权甚至控制权时,他们其实愿意放弃对业务的某些参与。而强大的控制系统(例如管理信息系统)恰恰可以带给家庭成员这样的信心:通过这一系统,当他们将决策权承包出去后,他们仍然能够随时了解公司业绩。
4. 确立组织文化
除了上述“硬性规定”之外,使公司的文化,价值观和领导行为制度化对专业化的成功也至关重要。
企业领导者必须清楚,明确地表达他们的文化和价值观,然后进行沟通并将其制度化,以保留其作为指引前进方向的灯塔。尽管研讨会和通讯工具在这方面具有一定的价值,但更重要的是,公司必须能够讲好故事:是什么让这个家族企业独树一帜,象征这种文化的人,以及是什么样的组织元素能够强化这种企业文化。
公司还应该为整个组织的领导者,高层管理人员和员工设定行为预期。除了激励现任领导者外,明确设定预期还可以帮助将来的领导者了解在这个公司中实现成功的要因。为了建立行为预期,许多公司创建了一个领导行为宪章,明确指出哪些事情该做哪些不该做,这些内容有时也会被纳入到对高管的评估过程中。
纵观所有成功的家族企业,在它们生命周期的某些节点上,都会迫切地进行专业化。这对于家族和企业来说都是一段动荡的时期。应对这种动荡需要家族的领导力,耐心和毅力,以及周密的计划和一丝不苟地执行。最重要的是,家族一定不要忽视使公司成功发展至今的独特性。通过适当使用一些现代公司的元素来强化家庭组织,将创造出一个高绩效的企业,并会将繁荣持续到下一代。文章作者 |波士顿咨询,Vikram Bhalla,Christian Orglmeister
